Livro Edição 2017 - Secretaria da Cultura do Governo do Estado de São Paulo / Instituto de Filosofia e Ciências Sociais - Universidade Federal do Rio de Janeiro – IFCS/UFRJ

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Secretaria da Cultura do Governo do Estado de São Paulo / Instituto de
Filosofia e Ciências Sociais - Universidade Federal do Rio de Janeiro
– IFCS/UFRJ

Ref.: Envio de Ebook

Prezados(as) Secretário Exmo. Sr. José Luiz de França Penna, Diretores
e Pesquisadores

Saudações,

Envio-lhes os livros "As Quatro Folhas" e "No Credo" Edição 2017 de
minha autoria em anexo. Anseio que possa ser-lhes útil em suas
pesquisas. Sobre o tema escravidão, há também o livro "Os Magnatas do
Tráfico Negreiro" do pesquisador José Gonçalves Salvador publicado
pela USP Universidade de São Paulo - Editora da USP (EDUSP), que
acrescenta informações sobre o mesmo. Grato.

Sobre africanidade-escravidão:
https://ambicanos.blogspot.com.br/2016/03/judeus-eram-os-donos-e-operadores-do.html

Atenciosamente,

Eng. Djalma Stüttgen

/

Os livros podem ser disponibilizados às bibliotecas e compartilhados a
interessados. As edições anteriores podem ser encontradas na Internet.
Envio-lhes a capa do livro caso desejem imprimir em cadernos e
costurado, facilitando sua leitura.

Confira o Tweet de @castelodf: https://twitter.com/castelodf/status/463087869880725504

Imagem organizacional

É imperante gerenciar a imagem da organização. Isso também faz parte da gestão de marcas.

A imagem, logicamente, é fruto das ações e dos posicionamentos tomados pela gestão.

Boa imagem, então, é fruto da qualidade das opções e das ações deliberadas. Retidão, imparcialidade e neutralidade são elementos que pesam e auxiliam nesse processo.

Nesses momentos de crise institucional que observamos, a ausência desses critérios por parte de seus mandatários, e por que não gestores, coloca em descrédito por completo essas mesmas organizações.

Nós mesmos criamos as condicionantes que nos levam a situações de crise. Nós criamos nossos próprios problemas.

O problema de não fazer planos

A não elaboração de um plano,  o que completa e afirma o processo de planejamento,  pode gerar alguns problemas.

Como se não bastasse a traição da memória,  uma ingrata infratora natural, a não elaboração de um plano escrito pode gerar alguns entraves e problemas gerenciais.

Assuntos são discutidos e definidos mais de uma vez,  perda de eficiência e eficácia administrativas.

Perdemos tempo e outros recursos tendo que refazer o que já foi estabelecido.

Só identifico ganhos para aqueles que se beneficiariam pelo aumento do custo gerencial e pela demora da execução das ações. Impressionante mas tem quem se beneficie, mesmo que pela construção de uma obscura cadeia de valor ou de poder para resolver questões que já foram anteriormente resolvidas.

Anotação: sempre fazer e exigir planos formalizados.

Controle nos controles

É importante ter calma a cuidado na hora de implementar controles.

Muitos se perdem ao fazê-lo. Acho até que alguns se desesperam por implementar algumas alternativas.

Acredito que ferramentas de controle devem, antes de mais nada, úteis e refletir a vocação da área ou organização onde serão implementadas.

Hospitais devem ser gerenciados como hospitais, escolas como escolas e indústrias como indústrias, cada um com seu mecanismo adequado.

Parece lógico? Descobri que não é.

São organizações com naturezas específicas, mas que vivem sendo mutuamente e constatem confundidas.

Vamos te respeito aos diversos ambientes e suas características.

Controles fabris não podem ser utilizados em outros ambientes sob pena de sacrificar desenvolvimento,  criatividade, busca de alternativas de desenvolvimento e melhoria constante.

Acredito que precisamos de gestores aptos a deixar o século XIX de fato no passado.

Planos B

Realizando, cumprindo, planejamentos sempre ouvi pessoas falando sobre o tal “plano B”.

Minha experiência mostrou que o “plano B” não é aleatório, mas muitas vezes bem mais complexo de ser montado do que o plano original.

O "plano B" pode ser considerado a segunda opção, aquela que concorreu com a principal mas por um ou outro motivo perdeu, pode ser um plano alternativo, uma ação concorrente que pode ser feita no lugar da primeira, ou ainda uma forma alternativa de realizar o plano originalmente escolhido, traçado.

No momento da seleção das estratégias, como alcançar o objetivo, optamos por uma ou outra ação. Logo, descartamos algumas opções pela percepção de viabilidade ou de simplicidade, que podem ser ressuscitadas dada mudança de ambiente, de fatores nesse mesmo ambiente. 

Assim, para não perder o foco, excelentes “planos B” podem ser formulados rapidamente pela adoção de estratégias descartadas em um dado momento anterior ao da primeira tentativa.

No caso da substituição, quando o plano original perde consistência ou se torna de realização inviável o maior problema do "plano B" passa a ser a gestão do que chamo frustração. Muitas pessoas se perdem em uma espécie de saudosismo sobre o que não viveram (estranho não?) ou fica dando voltas em torno de uma desilusão. 

Isso provoca perda de foco, desgaste e perda de energia. Assim, acredito que nem todos estão aptos a formulação de um "plano B" ou mesmo de implementá-lo.

De qualquer forma, há a necessidade de reavaliação permanente, constante, a fim de verificar impactos, ganhos, benefícios e perdas em todas as opções. 

Gerencialmente opções geram impactos, e do outro lado, normalmente, há pessoas, com toda sua complexidade. Tomemos cuidado.

Empoderamento na liderança

Se há algo que podemos aprender é que liderar pessoas não é fácil.

Sabias palavras que um dia me disseram, juntamente com um alerta de que não há fórmula mágica, apenas aprendizado que vem junto com problemas com o sono, responsabilidade e eventualmente sensação de conquista. Verdade.

Na minha recente trajetória aprendi que certas posições são atribuem bônus e ônus. Os bônus são objetivos determinados, os ônus nem sempre.

Há ganhos em áreas como poder, remuneração, importância. Quanto maior a função de liderança em organizações maiores mais amplas serão essas observações.

Atribuições do cargo que sugiram sejam muito bem observadas.

No começo o maior problema foi tomar decisões baseado em poucas informações ainda no momento em que aprofundava p conhecimento sobre as pessoas e sobre a organização, considerei isso um desafio dobrado.

Vi o alerta se manifestando, o aprendizado vem parecido com o aprender a anda de bicicleta, as vezes dolorido, as vezes complexo, mas o desafio tinha que ser o estímulo para alcançar os resultados.

Na posição de chefia, senti necessidade de rever meus próprios conceitos de liderança.

Parti para um caminha, mesmo alertado, que seria muito complicado, que poderia me gerar muito problema, mas que no final se mostrou adequando, usei elevados graus de delegação e de atribuição de autonomia.

Entendi que boa parte dessa crítica se devia a um modelo que considero ultrapassados de gestão, baseado em controle excessivo e centralização. Vejo que isso se torna útil para aqueles que pretendem se eternizar em funções ou que pretendem crescer a todo custo, inclusive do resto da humanidade.

O que mais me incomodou no começo foi ver as coisas sendo resolvidas, não da forma com queria, do meu jeito, mas sendo resolvidas e assim mesmo funcionando. Deixei que isso ocorresse dessa forma então.

Para essa reflexão: aprendi que nem sempre o caminho que desenhei era o único correto, mas que ao orientar e empoderar pessoas, deixando que elas buscassem alternativas houve ganho o que me 

possibilitou de fato gerenciar, exercer a liderança.

Castelo 01/03/14